|
Zygmunt Ryznar
SYSTEMY ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z KLIENTEM
1. Orientacja na klienta
Orientacja na klienta jest złożonym przedsięwzięciem modelowym i organizacyjno-technologicznym, stawiającym klientów (a nie produkty) w centrum uwagi służb bankowych. Narzuca ona określone wymagania w zakresie marketingu, architektury systemu, technologii przetwarzania oraz sposobu i kultury obsługi klientów. W sferze informatycznej oznacza to między innymi utrzymywanie wspólnej -dla wszystkich aplikacji - bazy informacji o klientach, hurtowni danych marketingowo-klientowskich, użycie elastycznych technik definiowania produktów dostosowanych do wymagań klienta, stosowanie różnorodnych kanałów dystrybucji produktów z zastosowaniem technologii centrum kontaktowego (call/contact) , zaś w sferze organizacyjnej zmianę nastawienia służb bankowych do klientów oraz prowadzenie uniwersalnych (wieloproduktowych i wielowalutowych) stanowisk dysponencko-kasowych eliminujących stanie w kilku kolejkach w przypadku obsługi ladowej lub redukujących liczbę przekierowań do różnych agentów przy obsłudze zdalnej.
Orientacja na klienta komplikuje rozwiązanie projektowe systemu, gdyż klient jest -w odróżnieniu od konta i produktu - obiektem wyjątkowo aktywnym i złożonym, wymagającym gromadzenia różnorodnych informacji z wielu miejsc (modułów, transakcji) systemu oraz otoczenia zewnętrznego. Przykładem takiej zintegrowanej informacji jest tzw. pozycja klienta. Aby podołać wielostronnej obsłudze klientów bank musi posiadać nowoczesny (typu CRM - Customer Relationship Management) system informacyjny o klientach, pozwalający efektywnie gromadzić i przeszukiwać informacje o klientach aktualnych i potencjalnych, zarówno o charakterze finansowym (pozycja klienta), operacyjnym (powiązania z rachunkami klienta) jak i marketingowym (pozwalającym na penetrację potrzeb klienta). Wreszcie, orientacja na klienta wymaga płynnego przepływu informacji w banku (np. z komórki marketingowej do zespołu definiującego produkty bankowe) oraz zgodnej realizacji celów biznesowych (związanych z klientami) przez wszystkie służby bankowe.
Orientacja na klienta jest jednym z głównych czynników decydujących o przetrwaniu i rozwoju banku na rynku usług finansowych. Jej podstawowym celem jest utrzymanie dobrych klientów poprzez zwiększanie ich satysfakcji. Nie jest to jednakże zależność prosta, gdyż nawet u klientów zadowolonych występuje zjawisko zmniejszającej się lojalności wobec banku, co jest spowodowane zapewne łatwością dostępu do szerokiej i konkurencyjnej oferty wielu banków i dużą zmiennością warunków inwestowania (np. częste zmiany stóp procentowych, radykalne podniesienie opłat). Satysfakcję klienta bankowego ująć można skrótowo atrybutami: "usługi łatwe, zgodne z potrzebami, szybko zawierane i finansowo atrakcyjne", zaś "zmartwieniem" banku jest aby były one dokonywane po racjonalnych kosztach i mieściły się w granicach wyznaczonego ryzyka finansowego.
Klient w wyborze banku kieruje się zwykle takimi kryteriami jak:
- komfort obsługi i łatwość dostępu (w każdym momencie, w dowolnym oddziale, z osobistego komputera, z bankomatu, telefonu ..), szybkość obsługi, utrzymywanie rachunków (sald w szczególności) w czasie rzeczywistym
- szeroka oferta produktów (w tym produktów negocjowanych) np. lokaty o stałych i zmiennych stopach procentowych, szeroki zakres zleceń stałych stowarzyszonych z rachunkami typu ROR, kombinowane rachunki rozliczeniowo-lokacyjne, itp.
- kompetentność, życzliwość i uprzejmość personelu
- bezbłędność personelu i bankowego systemu ewidencyjno-rozliczeniowego zwanego dalej systemem bankowym (lub bardzo niska stopa błędów i sprawny tryb załatwiania reklamacji klientów)
- bezpieczeństwo rachunków bankowych, czyli odporność systemu bankowego na ew. włamania i defraudacje, gwarancje zwrotu pieniędzy na wypadek bankructwa banku
- opłaty i korzyść finansowa wynikająca z produktu bankowego,
- dostępność informacji n/t stanu kont i historii transakcji
- brak kolejek, szybka obsługa i dostępność urządzeń samoobsługowych.
Orientacja na klienta stanowi jeden z czynników decydujących o przetrwaniu banku na rynku usług finansowych. Jej podstawowym celem jest przede wszystkim akwizycja i utrzymanie dobrych klientów poprzez zwiększanie ich satysfakcji i lojalności. Nie jest to jednakże zależność prosta, gdyż nawet u klientów zadowolonych występuje zjawisko zmniejszającej się lojalności wobec banku, co spowodowane jest działaniami banków konkurencyjnych i dużą zmiennością warunków inwestowania (np. częste - czasem dwukierunkowe - zmiany stóp procentowych, podnoszenie opłat i prowizji).
Orientacja na klienta jest złożonym przedsięwzięciem modelowym i organizacyjno-technologicznym, stawiającym klientów (a nie produkty) w centrum uwagi służb bankowych. Narzuca ona określone wymagania w zakresie marketingu, architektury systemu, technologii przetwarzania oraz sposobu i kultury obsługi klientów. W sferze organizacyjnej orientacja na klienta oznacza zmianę nastawienia służb bankowych do klientów oraz prowadzenie uniwersalnych (wieloproduktowych i wielowalutowych) stanowisk dysponencko-kasowych eliminujących stanie w kilku kolejkach w przypadku obsługi ladowej lub redukujących przekierowania do różnych agentów przy obsłudze zdalnej.
2. Zadania systemów CRM
Wyrazem orientacji na klienta jest zarządzanie relacjami z klientem czyli CRM. Termin "Customer Relationship Management" jest jeszcze - na obecnym etapie rozwoju - mało precyzyjny i najczęściej oznacza bardziej pewną "filozofię" biznesową oraz działania w kierunku integracji aplikacji zorientowanych na klienta, niż standardy rozwiązań.
Ogólnie rzecz biorąc, filozofia biznesowa CRM polega na rozpoznaniu, zrozumieniu, utrzymaniu i rozwijaniu relacji z klientami, ze szczególnym uwzględnieniem tego odsetka ich zbiorowości (20% ) który daje większość (80%) dochodu lub zysku.
Zadania wynikające z podejścia biznesowego zostały przez znanego specjalistę w zakresie hurtowni danych Seana Kelly’ego [1] ujęte jako “7 P”:
Tabela 1. Zadania biznesowe CRM
|
1 |
Profiling (“profilowanie” - segmentacja, ryzyko, zdolność zakupu nowych produktów) |
|
2 |
Promotions (promocje – zarządzanie kampanią promocyjną) |
|
3 |
Persistency (stopień “przywiazania”klientów – lojalność, proporcje pomiędzy liczbą klientów utrzymanych i utraconych) |
|
4 |
Performance (wykonanie – sprzedaż wg produktów, kategorii, oddziałów, kanałów dystrybucji) |
|
5 |
Profitability (dochodowość , kształtowanie marż produ ktowych) |
|
6 |
Prospecting ( pozyskiwanie, przegląd perspektywiczny i akwizycja klientów, cross-sell, up-sell) |
|
7 |
Products (reguły tworzenia produktów, ich atrakcyjność dla klientów, obsługa łańcucha dostaw (supply-chain) |
Źródło: opracowane na podstawie[1] .
W najszerszej interpretacji system CRM jest rozwiązaniem integrującym z klientem procesy marketingu, promocji i sprzedaży oraz serwisu i wspomagania, a więc dotyczy również kanałów dystrybucji produktów, włączając call-center i dostęp internetowy z podkreśleniem zarówno ważnej roli funkcji samoobsługowych po stronie klienta, jak i możliwości współpracy z agentem w call-center. Wówczas pod względem funkcjonalnym CRM zbliża się do terminu ERM (Enterprise Relationship Management), w którym funkcje sprzedaży zintegrowane są z marketingiem i serwisem dla klientów. zaś pod względem formy wiąże się ściśle z gospodarką elektroniczną (e-business, e-commerce, e-marketing). Niekiedy do biznesowych rozwiązań dodawane są technologie wspomagające zarządzanie wiedzą (np. w systemie One-To-One firmy BroadVision).
Do rozwiązywania problemów związanych z dostawcami stosowany jest termin PRM - Partner Relationship Management, zaś CRM w stosunku do obsługi relacji z odbiorcami. Tak więc system ERP w tym ujęciu składa się z sys temu CRM i systemu PRM
W wąskiej interpretacji - stosowanej zazwyczaj w przemyśle - system CRM nie zawiera ani funkcjonalności marketingowej ani związanej bezpośrednio ze sprzedażą , lecz ogranicza się do zarządzania relacjami z konkretnymi klientami na etapach przed sprzedażą (negocjowanie ceny, planowanie dostawy) i po sprzedaży (rozliczenie dostawy, serwis gwarancyjny, reklamacje). W takim układzie hurtownia marketingowo-klientowska oraz call-center nie wchodzą w jego zakres, aczkolwiek muszą być zachowane relacje informacyjne pomiędzy nimi a CRM.
Możliwe jest też "pośrednie" podejście do CRM, w którym wyróżnia się moduł opieki nad klientem (customer care), sprzedaży (sale force automation) i wspomagania (help desk).
W jeszcze innej interpretacji system CRM składa się przede wszystkim z oprogramowania integrującego, sięgającego w firmie do wszystkich źródeł informacji o klientach (w tym o dotychczasowych kontaktach), a więc posiadającego łącza do baz danych, w których gromadzone sa informacje o klientach, do systemów obsługi klientów (a więc zaliczanych głównie do tzw. front-office'u) oraz do systemów kontaktowych (call/contact center). Jeśli kanały dystrybucji produktów w firmie noszą charakter "elektroniczny" (w obecnej dobie głównie oparte na internecie), to w wyniku tej integracji powstaje e-biznes. Kierunek ten jest reprezentowany np. przez firmę Aspect Communications przez jej produkt Customer Relationship Portal.
Tablica 2. Składniki systemu CRM w szerokim ujęciu >
|
komponent |
kategoria komponentu |
zadania |
|
badania rynku |
utrzymywanie-pozyskiwanie klientów |
1. badanie rynku pod kątem nisz produktowych oraz potencjalnych klientow
2. analiza zachowywania się klientów i konkurentów |
|
marketing |
utrzymywanie-pozyskiwanie klientów |
marketing masowy
celowy (targeted, segmentowy)
indywidualny (one-to-one) |
|
promocje
(marketing masowy lub bezpośredni) - |
utrzymywanie-pozyskiwanie klientów |
promocyjna sprzedaż produktów |
|
kampanie
(marketing bezpoś redni ) |
utrzymywanie-pozyskiwanie klientów |
prowadzona przez pewien okres czasu (single-step) lub w sposób ciągły sprzedaż produktów skierowana bezpośrednio do klientów głównie poprzez tzw. direct mailing (wg marketingu segmentowego lub indywidualnego), z wykle forma promocji |
|
obsługa bezpośredniego kontaktu |
usługi |
dostęp 24/7 poprzez call center ze spersonalizowanymi portalami i portalami segmentów
internetowy indywidualny dostęp
zarządzanie przepływem pracy (WFM) |
|
przedsprzedaż |
usługi |
oferta umożliwiająca negocjacje i dopasowana do profilu klienta
negocjacje warunkow kontraktu ( np. lokaty wysokokwotowe, kredyty itp.)
ocena ryzyka związanego z kontraktem |
|
sprzedaż |
usługi |
różnorodne kanały dystrybucji produktów stawiane do dyspozycji klienta, obsługiw ane w zunifikowany sposób
różnorodne produkty z możliwością dostosowania do profilu klienta |
|
serwis terytorialny przed/posprzedażny
(field service) |
usługi |
serwis informacyjny np. wyciągi bankowe
werifikacje zabezpieczeń kredytowych
serwis w zakresie poszczególnych rachunkó w (np. zlecenia stałe w ramach ROR)
serwis reklamacji |
|
analiza posprzedażna |
analiza |
ocena klientów (scoring)
personalizacja, profilowanie i segmentacja
klientow
kształtowanie się koszyków produktowych
analiza zadowolenia i lojalności klientów |
|
serwis informacyjny i wspomaganie (help desk)
. |
usługi (wykonywane głównie przez call center ) |
serwis informacji o produktach, promocjach, opłatach i prowizjach
wspomaganie klienta |
Żródło: opracowanie własne.
Główne zadania stawiane przed CRM można ująć następująco :
- akwizycja i długoterminowe utrzymywanie klientów najbardziej dochodowych i perspektywicznych dla banku, a więc budowa lojalności u klientów (poprzez satysfakcję ale nie kończąc na niej, gdyż krótkoterminowa satys
fakcja nie gwarantuje sukcesu w biznesie),
- zwiększanie dochodowości usług poprzez dobór klientów, produktów i kanałów dystrybucji produktów.
Sposród powyższych zadań na czoło wysuwa się budowanie lojalności klientów, co wymaga długofalowej strategii ze strony banku. Celem tej strategii jest wytworzenie wizerunku banku, który satysfakcjonuje klienta i do którego może on mieć zaufanie, zaś osiągalne jest poprzez:
- umiejętne zarządzanie własnym ryzykiem finansowym (dbałość o utrzymywanie odpowiedniej płynności finansowej banku) i równoczesne dawanie klientowi godziwych korzyści finansowych,
- bieżące informowanie klientów o swojej polityce w zakresie stóp procentowych, opłat i prowizji,
- stałe rozszerzanie oferty o atrakcyjne produkty nie występujące w innych bankach
- dotrzymywanie obietnic
- dysponowanie życzliwym i uczciwym personelem
- reagowanie na każdy przejaw niezadowolenia klientów.
- partnerskie traktowanie klientów.
Aspekt kosztowy utrzymywania i pozyskiwania klientów wymaga pewnego komentarza. Ocenia się zwykle [3], że pozyskanie nowego klienta kosztuje 5-10 razy więcej niż utrzymanie starego, zaś pozyskanie klienta zbliżonego do posiadanego klienta zaliczanego do najlepszych kosztuje nawet 100 razy więcej. Szacunki te nie mogą być jednakże przyjmowane bezkrytycznie, gdyż pomijają one fakt stosowania zbyt drogiego i mało efektywnego (masowego np. w TV) marketingu oraz bagatelizują liczbę utraconych wartościowych klientów wskutek niedostatecznego inwestowania w systemy zarządzania ryzykiem bankowym oraz dobór i doskonalenie personelu. Jeśli spojrzymy na zadanie utrzymywania klientów od strony strategicznej - czyli szeregu działań budujących lojalność klientów, to okaże się, że nakłady ponoszone na jego realizację - wbrew utartym poglądom - mogą być wyższe niż na pozyskiwanie nowych klientów. Nie można bowiem uważać, że utrzymanie klienta prawie nic nie kosztuje, bo nie trzeba łożyć na akwizycję.
Badania w amerykańskim Emory University [2] wykazały iż utrzymanie klienta (customer retention) kosztować może 5 razy więcej od uzyskiwania nowego, gdyż wymaga doskonalenia lub tworzenia nowego biznesu. Jest to oczywiste, gdyż np. aby zapewnić klientowi atrakcyjną dochodowość z lokat trzeba posiadać metody bezpiecznego i zyskownego ich inwestowania, aby zapewnić łatwy kontakt i nowoczesną obsługę trzeba mieć system CRM itp. Za takie wspomaganie trzeba zapłacić co najmniej kilka milionów dolarów.
Dlaczego bankowi zależeć powinno na klientach lojalnych? Przede wszystkim na podstawie ich zachowań (które są przewidywalne, gdyż klient lojalny powtarza transakcje i kontrakty z bankiem) bankowi jest łatwiej zarządzać finansami, gdyż potrafi w sposób bardziej precyzyjny symulować przewidywany przepływ pieniężny (wie na czym będzie "stać") i podejmować decyzje produktowe oraz inwestycyjne.
Zadanie pozyskiwania klientów wymaga podejmowania działań w zakresie badania rynku i marketingu bezpośredniego, skierowanego do określonych segmentów klienckich i indywidualnych klientów. Ponadto niezbędne jest zdefiniowanie metody oceny wartości klienta dla banku, określane najczęściej jako LTV (Life Time Value).
Wśród metod marketingu bezpośredniego na szczególną uwagę zasługują kampanie, prowadzone jednorazowo lub w sposób ciągły poprzez różnorodne kanały komunikacyjne (e-mail, web - wg spersonalizowanych portali, centrum kontaktowe - call/contact center, pocztę, fax, telefon) i wysyłane na adres klienta. Obsługa kampanii wymaga wsparcia informatycznego, nie tylko w sensie komunikacyjnym (np. poprzez urządzenia typu "predictive dialer" wywołujące klientów), lecz również analitycznym. W zakresie analizy określa się efektywność kampanii (liczba pozytywnych odpowiedzi, wskaźnik zwrotu nakładów ROI, itp.) i jej wyniki wg segmentów klienckich, kanałów komunikacyjnych, oferowanych produktów bankowych (w tym kształtowanie się koszyków produktowych).
Ważną cechą charakterystyczną rozwiązań CRM jest personalizacja rozwiązań, tj. możliwość dostosowania aplikacji do profilu (segmentu) klienta, definiowanego przez atrybuty klienta (np. wiek, płeć itp.) jak i jego zachowanie (preferowane produkty bankowe i kanały ich dystrybucji, częstotliwość i rodzaj kontaktów itp.). Segmentację klientów opartą na wykryciu zależności ukrytych wykonać można poprzez inteligentną eksplorację danych typu data-mining.
Podsumowanie
Pojawienie się systemów CRM jest konsekwencją przejścia z orientacji produktowej na podejście zorientowane na klienta i jego znaczenie będzie rosnąć w związku z upowszechnieniem dostępu internetowego, a więc łatwością nawiązywania komunikacji. Wzrośnie konkurencyjność usług, zaś relacje pomiędzy stopniem satysfakcji klienta i jego lojalnością staną się bardziej złożone niż dotąd (coraz częściej klient zadowolony staje się klientem nielojalnym, wybierając podobną - lecz bardziej atrakcy jną dla niego - usługę w konkurencyjnym banku). Rozeznanie potrzeb klienta, prognozowanie jego zachowania i potencjału, przygotowanie odpowiedniej oferty odpowiadającej jego oczekiwaniom oraz utrzymywanie dobrych relacji staje się typowym wyzwaniem dla każdego banku.
Zadania CRMu realizowane są przede wszystkim poprzez budowanie lojalności klientów i zwiększanie dochodowości usług poprzez dobór klientów, produktów i kanałów dystrybucji produktów.
System CRM, poza aplikacjami, wymaga rozbudowanej infrastruktury technicznej, która obejmuje różnorodne kanały dystrybucji produktów, centrum kontaktowe oraz hurtownię marketingowo-klientowską. Dzięki centrum kontaktowemu i kanałom dystrybucji produktów uzyskiwane jest silne powiązanie z klientami na poziomie tzw.front-office, zaś hurtownia danych daje możność inteligentnej analizy zgromadzonych informacji i modelowania zachowania się nie tylko rynku jako całości lecz również klientów (zwykle w przekroju segmentowym, ale niekiedy- w przypadku marketingu one-to-one - nawet klientów indywidualnych ).
Literatura
[1] Sean Kelly: Prezentacja "Information War" Trasa Europejska, Hotel Mariott 14.09.1998
[2] Whiteley R.,Hessan D. "Customer Centered Grow". Addison-Wesley. 1996
[3] William Mc Knight "The CRM-Ready Data Warehouse: 2001 Trends for CRM-ready Data Warehouses" , DM Review Journal January 2001.
CRM - Customer relationship management
Summary
A paper outlines the business aims and activities carried out by CRM systems. A building of customer loyalty behind the satisfaction is considered as a vital strategy to future success on the market of financial services.
|
